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商品訊息功能:
商品訊息描述: 【德裕】 辣味魚酥12包(150g/包)
德裕魚酥/蝦酥
創立於民國42年的德裕魚酥為淡水小鎮最具代表性的贈禮名產
傳統風味、獨家配製香脆的口感是用鮮魚攪碎、經過數道程序而成吃起來香脆可口、創造出無可取代的口感。不含防腐劑及色素。香酥可口、風味獨特，休閒旅遊最佳贈禮。
榮獲全國消費金牌獎淡水老街最佳伴手禮
香酥可口營養豐富富含DHA及天然鈣質
關於德裕
德裕食品創立於1953年，洪炳堅、洪許俸夫婦，在毫無身世背景，經濟拮据的環境裡，憑著年輕人的衝勁，加上鄰里父老的鼓勵，得以白手起家，在福佑宮﹝媽祖廟﹞左側，開設了第一家店。使用淡水港現撈的沙魚，在福州老師傅嫻熟的技巧下，去除多餘的鰓片魚鱗內臟，每一種鮮魚製品都採用不同的配方做法。不論寒暑小小的店面每天早晨起都擠滿了選購的客人。五十餘年歲月飛逝而過，兢兢業業的經營著這份事業。88年5月，由於配合老街拓寬的工程，店面縮減了數尺，再加上生意量的增加，故遷移至渡船頭附近中正路228號，店內陳設許多有趣的文物，有創店使用的生鐵磅秤，日治時期的陶甕，一張泛黃老舊的營利事業登記證，正訴說著老店與老街共同走過的歷史，等著你來尋寶喔！
具代表性的德裕魚丸，以剔除魚皮魚骨的魚肉，調配獨家配方製成，而深受喜愛的德裕魚酥則是用去掉頭尾的黃魚和鮮魚等食材調製，香酥可口營養豐富，經由國家食品工業研究所檢驗富含魚類DHA及天然鈣質，是極健康的休閒食品。
除了有名的德裕淡水魚丸、德裕魚酥，還有多樣的魚漿製品也深受好評，值得一提的是，德裕老師傅的手工魚漿，更是淡水阿給老店指定的第一首選。
品牌：德裕
德裕魚酥(辣味)
原料：魚漿、樹薯澱粉、鮮魚、砂糖、精鹽、棕櫚油、獨家調味料、辣椒粉
保存方式：請貯放於常溫乾燥處，避免日光直射。開封後儘早食用。
熱量：每100公克506卡
每份營養成份：
熱量506大卡
蛋白質14.5公克
脂肪25.6公克
飽和脂肪酸14.8公克
反式脂肪酸0公克
碳水化合物54.4公克
糖9公克
鈉532毫克
內容量：150公克±10公克/包
食品添加物名稱：調味料：酸性焦磷酸鈉、碳酸氫鈉、玉米澱粉、磷酸二氫鈣、碳酸鈣、二氧化鈦、L-麩酸鈉
產地：台灣-淡水
保存期限：常溫180天
製造日期/有效日期：依商品包裝標示
投保產品責任險字號：新光產物1300-04AKP0000863
食品登食品業者登錄字號：A-180301513-00000-9
商品訊息簡述:
【德裕】 辣味魚酥12包(150g/包)
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昨天，Uber在中東地區最大的競爭對手Careem宣佈，公司已完成5億美元E輪融資，估值上升至12億美元；與此同時，Lyft在拉來多傢自動駕駛汽車合作夥伴後於今天宣佈下一個十年願景：2025年由自動駕駛電動汽車完成的出行訂單達到10億次。結合Uber目前CEO、CTO、COO、CFO全部曠課的襯托，全球范圍內的打車市場競爭格局要迎來新一輪更迭瞭嗎？
Uber水逆期間，競爭對手們先後完成瞭對本土市場的卡位
說起來，Uber這半年來壞消息不斷，並沒有一個標志性的開始節點。先後曝出的自動駕駛業務遭Waymo起訴、性騷擾事件引發的公司文化危機、取消動態漲價導致#Delete Uber#事件、CEO Travis Kalanick對自傢司機爆粗口、大批重量級高管離職潮等多起災難性事件早就被媒體置於放大鏡下，這裡不再贅述。一個有趣的現象是，Uber陷入危機期間，全球各地的同行們加快節奏，先後完成瞭對本土市場的卡位——
除瞭美國本土，Uber全球版圖中的戰略重心是哪個市場？在去年滴滴完成對Uber中國的收購後，這個問題的答案排序依次為印度、東南亞、中東。
先說Uber在印度最大的競爭對手Ola，4月14日~6月14日，整整兩個月時間，Ola先後獲得瞭來自軟銀、滴滴和老虎基金2.5億美金融資、美國對沖基金Falcon Edge Capital和印度塔塔集團名譽董事長Ratan Tata旗下基金公司RNT Capital Advisers約1.044億美元融資、紐約對沖基金Tekne Capital Management 5000萬美元融資。
作為印度目前最大的網約車公司，Ola平臺上的註冊司機達到75萬人，業務遍佈100個印度城市，憑借先發優勢搶下瞭印度市場近六成的市場份額。中國市場之後，印度成為Uber國際市場最大的心頭之患。
接著是Uber東南亞最大的競爭對手Grab，3月21日，彭博社援引知情人士消息稱，Grab獲得瞭來自軟銀領投的總額達15億美元的新一輪融資。隨後披露的消息表明，Grab此輪融資的背後除瞭軟銀，還有阿裡巴巴董事局主席馬雲、滴滴等重量級金主。
據今年2月官方披露的數據，Grab在東南亞地區擁有超過63萬名司機和3300萬的App下載量。目前已經進入瞭新加坡、印尼、菲律賓、馬來西亞、泰國及越南等多個東南亞國傢。在Grab最大的市場印尼，GrabCar 和 GrabBike 業務去年的增幅達到瞭600%。此外，Grab同步推出瞭打車出行和共享單車服務。這一多元化出行服務策略對提高用戶使用頻度產生瞭積極影響。這也是Uber很難提供的本土化打法。
然後是中東，Uber中東地區最大的競爭對手Careem昨天宣佈，公司獲得瞭來自沙特阿拉伯王國控股公司（Saudi-based Kingdom Holding）1.5億美元的融資，至此，Careem於去年年底發起的5億美元E輪融資已經全部到賬，公司估值也上升至12億美元。投資方還有DCM Ventures、對沖基金Coatue Management和德國汽車巨頭戴姆勒。
截至目前，Careem平臺上入駐瞭超過25萬名司機和近1000萬的註冊用戶，覆蓋瞭中東地區13個國傢共80個城市。值得一提的是，Careem每月的營收和訂單量以20%、25%的速度持續增長。
更加嚴重的是，印度的出行市場預期有高達100億美元的估值，該市場已經占據瞭Uber平臺全球訂單總量的12%，如果加上東南亞和中東，這個比重無疑會更高。Uber中國已經賣掉瞭，Uber不會允許下一個滴滴出現。否則全球各地的地頭蛇都會有樣學樣，盡力擴大差異化優勢狙擊Uber——盡管幾乎所有的Uber競爭對手都完成瞭新一輪彈藥的儲備，但他們仍要需要掂量，Uber應對的力度。
Uber正在進行“休克”療法，滴滴和Lyft能趁機大爆發嗎？
滴滴和Lyft分別是Uber全球和美國本土最大的競爭對手，這兩傢公司需要單獨拎出來講一下。
今年年初的滴滴年會上，程維喊出的滴滴2017年的五個關鍵詞有至少一個讓Uber不舒服。什麼“修煉內功”“專車決勝”都無所謂，但是“國際化”，這是Uber無法接受的。在本土市場收購瞭Uber中國後，滴滴要在國外繼續與Uber展開競爭，一點點蠶食後者市場份額，滴滴能成功嗎？
在完成對Uber中國的收購，正式手撕Uber之前，滴滴還做瞭幾件小事膈應Uber，一是3月9日，滴滴CTO張博親自飛到美國為滴滴矽谷實驗室的成立站臺，怒刷滴滴在Uber大本營的存在感；二是挖來Uber安全專傢Charlie Miller和包括谷歌Waymo高級軟件工程師賈兆寅在內的一批自動駕駛人才，前者負責領導滴滴自動駕駛部門安全技術的研究，後者Title則是滴滴出行“前沿技術負責人”。（這裡的背景是，Waymo發起訴訟以來，Uber自動駕駛技術研發近乎停滯，同時對商業化的激進態度和對安全性的忽視引發公眾質疑。）
4月28日，滴滴完成55億美元新一輪融資，估值突破500億美元。盡管此次融資平息瞭此前坊間傳言好久的滴滴估值下跌的傳聞，但如果要追求更高的估值，不開拓新業務、新市場、講更宏大的故事，投資人是不會買賬瞭。
36氪此前的文章總結瞭滴滴目前面臨的困境：訂單量不再具備明顯的增長態勢、共享單車的爆發對短途出行訂單的負面影響、網約車新政的壓力等，這些因素加劇瞭滴滴國際化和對前沿技術投入的迫切性。
在很多人眼裡，現在是滴滴快速突圍最好的時機，理由隻有一個：Uber正在經歷“休克”療法。創新工場投資總監張亮發表瞭他的看法——
“滴滴國際化最大的對手是誰？大傢都會說是Uber，但我覺得是Uber的創始人、CEO，Travis Kalanick。
關於TK，最簡單的說法就是：一個超級戰士，超級賭徒。相關的報道有很多。我就說一個不那麼廣為人知的，就是Uber進中國之前，TK及其團隊曾經來過中國很多次，探索直接入華，或者通過收購等方式在這個市場獲得一席之地的可能性。很多中國互聯網業的大佬級人物都直接告訴他你這麼做沒戲，中國從來不是外國互聯網公司的好戰場。TK根本不聽，砸瞭十億美元，幹瞭一年多，估值70億美元賣給滴滴，變成對方的重要股東。這是絕對的勝利。
你很難說這人的戰略決策都是對的，你甚至可以說這人太瘋瞭，但當你在國際市場上跟這樣的對手短兵相接時，難度系數就是很高。就像中國互聯網業沒有幾個人想跟周鴻禕打一仗一樣。他走瞭，沒人會跟你以死相搏瞭，雖然仍然很難，但至少外在敵人少瞭一個，就看自己的能力瞭。”
如果這麼看，現在正是滴滴千載難逢的機會。但有一個問題是，雖然Kalanick的全員郵件中沒有提到自己回歸的期限，但他表示會“隨時待命”。如果滴滴做的是動搖Uber業務版圖的事情，Kalanick會作何反應？別忘瞭，早在2015年諸多車企對無人駕駛這個可能顛覆自身商業模式的技術態度不甚明朗的時候，Kalanick直接把卡內基梅隆大學的機器人研究中心的專傢連鍋端瞭。隨後在2016年8月的同一天，Kalanick擲出10億美金，7億收購Otto；3億拉攏沃爾沃。這就是Kalanick的做事風格，滴滴機會幾何？
Uber難捱的這些日子，Lyft可沒閑著。
4月初，Lyft宣佈完成瞭新一輪6億美元融資，融後估值達到75億美元。當然對比大佬Uber,這點錢不算什麼，甚至75億美元估值也就相當於Uber上輪融資的十分之一。但Lyft接下來的動作讓絕對Uber如芒刺在背瞭。
5月13日，Lyft宣佈與自動駕駛業界技術水平最高的谷歌Waymo達成合作，在與Lyft達成合作後，谷歌Waymo+菲亞特克萊斯勒+Lyft分別輸出自動駕駛技術+整車制造能力+按需駕乘網絡，初步完成瞭以谷歌為核心的自動駕駛汽車商業模式的閉環。
隨後，Lyft像開瞭掛一樣，又先後與汽車制造商捷豹路虎和自動駕駛技術研發公司NuTonomy達成瞭合作，至此，Lyft在自動駕駛領域的合作夥伴包括通用、Waymo和NuTonomy；整機廠合作夥伴有通用、捷豹路虎；依靠著靈活的身段和Uber糟糕的風評，Lyft在對外合作這點上走得更快是毋庸置疑的。
考慮到自動駕駛汽車對這些打車平臺潛在的顛覆性影響，Lyft這幾步走得不錯。但美國市場起傢的歷史也意味著Lyft時刻在Uber的註視之下，還是那句話，Lyft一旦真的影響瞭Uber的基本盤，Kalanick還會坐以待斃嗎？
“創始人都無限期離職瞭，Uber這下是真完瞭。”
Uber長達7個小時的董事會會議，到底討論瞭什麼，外界無從得知。公眾看到的，是緊隨董事會結束Kalanick宣佈的“無限期離職”消息。結合過去半年來Uber接連不斷的負面新聞，很容易讓人產生“董事會對Kalanick忍無可忍逼他下課”，又一個創始人被自己一手創辦的公司董事會逼走的悲情案例。
事實真的是這樣麼？
和大多數創業公司一樣，Uber同樣采用瞭“雙重股份結構”，簡單來說，Uber有兩種股權方式，一種是同股同權；另一種則是同股多權，一份股權可以代表著10票甚至更多的投票權。後者讓創始人和一些早期投資者保留瞭公司最終決定權的權利。
根據Uber的公司章程，公司共有11個董事席位，其中9位持有超級投票權的權利，現在公司內部中Kalanick一派的董事達到瞭7位，另外兩位外部投資者也都是Kalanick的盟友——Garrett Camp和Ryan Graves。換句話說，Kalanick自己不想走，沒有人能左右他。
再來回顧一下Kalanick的全員信：“過去八年我的生活一直都圍繞著 Uber，而最近發生的事件讓我重新意識到傢人比工作更重要；同時意識到我需要從日常工作中抽身出來，花時間去哀悼我的母親，她已在上周五下葬；”當然Kalanick也說瞭將花費時間思考“如何打造一個世界級的管理團隊”，但這些話都是排在哀悼母親之後的。對於創業期間曾長期得到傢人支持的Kalanick來說，沒有什麼比公司危機期間傢人發生變故更加令人心碎瞭。
盡管如此，他還說瞭一些東西給競爭對手們聽：“在這個過渡階段，公司的領導團隊，即各項業務主管們，將繼續運營公司。在需要作出重要戰略決策時，我隨時待命。”
你還會覺得他是被董事會“流放”瞭嗎？
再來看看Uber業務的發展現狀，3月底，Uber美國和加拿大運營負責人Rachel Holt在記者會上表示，在Uber滲透最深的美國和加拿大，2017年前10周的訂單增長速度比2016年前10周的增長速度更快；在尚不成熟的拉美洲，訂單更是同比增長瞭600%。這段表述表達兩層意思：Uber在美國的業務增幅，至少好過滴滴在中國；Uber國際化有著巨大的增長空間。
最後的問題是，Kalanick的離開到底是不是壞事？最著名的公司創始人出走的橋段來自蘋果公司聯合創始人Steve Jobs和前蘋果CEO John Sculley的恩怨。
1983年，Steve Jobs請來在百事可樂“賣糖水”John Sculley擔任蘋果CEO，兩年後，因為理念不合且董事會站在John Sculley這邊，Steve Jobs被迫離開瞭自己一手創辦的公司。但Jobs本人後來表示：“被蘋果解雇是發生在我身上最好的事情，成功者的沉重負擔再次被新創業者的輕松心態所取代。它讓我覺得自由，並促使我進入生命中最有創造力的一個階段。”
在極客公園創新大會上，John Sculley也談到瞭Jobs出走蘋果：經過這些挫折和學習，Jobs成為瞭一個更謙遜的人。他在很多場合他說他所學到的最好的教訓是在最低谷的歲月和時光裡所吸取的教訓。他重新回到蘋果以後變成瞭完全不同的人。
我們再來看Uber和Kalanick，Kalanick最具爭議的地方在於過於激進的追求業務增長、藐視法律法規、Uber 14條核心價值觀也深深帶著深深的Kalanick風：敢於放手一搏、顧客“至上”、“永遠奔忙”……
對於這樣一個人，如他本人所說：“如果我們要做好 Uber 2.0，那麼我就要做好Travis 2.0。” 給予一定時間重新出發，未嘗不是一件好事。
打車公司們的對手不是同行，聯手整機廠、佈局自動駕駛才是未來
在Uber董事會搞出大新聞的同時，大洋彼岸的中國出行市場也發生瞭一些值得思考的合作案例。6月12日，出行平臺神州優車宣佈對新興造車公司小鵬汽車進行戰略投資。神州優車可以利用其渠道網絡和應用場景，在新車采購及聯合營銷等方面與小鵬汽車達成合作，一方面降低新車采購成本，同時電動汽車的上量在運營成本方面的優勢也會逐步凸顯。如果結合下面這個案例，這次合作還有另外一層含義。
昨天，李想的車和傢宣佈與法國分時租賃運營商Clem達成合作，雙方將聯合推出無需固定地點取還的Free-Floating（自由流動）車輛分時租賃服務。李想稱之為“共享出行2.0，摩拜的升級版。”
汽車產業所有人都在講著同樣的故事：整合自動駕駛技術+整車制造能力+按需駕乘網絡，構建一個自動駕駛汽車商業模式。車和傢當下在推的分時租賃，一旦自動駕駛技術落地以後會發生什麼變化？擁有類似野心的可不止車和傢一傢，還記得特斯拉和Tesla Network、寶馬和DriveNow嗎？
36氪很早就提出一個觀點，車企要學打車平臺開拓線上線下運營出行服務的能力和互聯網思維很難，但相對Uber們開拓整車制造能力和開發自動駕駛技術的難度，這場遊戲似乎還是車企們的勝算更大一些。
毋庸置疑的是，坐以待斃的玩傢不會有什麼好下場。看看滴滴、Grab、Ola、Lyft共同的投資人軟銀還做瞭什麼，軟銀投資瞭自動駕駛研發公司 ASM，去年 4 月，軟銀與ASM 合資成立瞭自動駕駛公司 SB Drive。
車和傢的SEV還沒發佈，共享服超值務已經提前佈局，嗅覺靈敏的互聯網打車平臺們怎麼還在悶聲把搶Uber市場份額作為第一要務呢？
滴滴程維在融到55億美元後表態：“無人駕駛，我們會全力以赴投入。”滴滴會以怎樣的姿勢入場呢？與人抱團還是自行研發？整車制造這一環呢？
估值已經突破500億美元的滴滴，比起悍將Uber還是太過溫和瞭。
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